公司一直以来从质量管理体系、环境管理体系、职业健康安全管理体系进行管理，在公司领导和管理者代表的全面指导下，车间的各项管理工作都严格按照“三合一管理体系”的文件要求去控制。使车间人员无论是在技能上，还是在综合素质上都有了显著的提高，并能与公司的思想保持高度一致，一直在为“百年金洲，报效祖国”的精神，为打造行业精品做着不懈的努力。追求的目标永无止境，“没有最好，只有更好”。只有将车间的管理做得更精、更细，才会有提升的空间。在读了《车间精细化管理》之后结合现在的车间实际有了更多的想法：

一、软件方面，即人的管理。人是企业中不可或缺的生力军，品牌的创造，企业的发展都和企业员工的素质息息相关。

（1）重视沟通，加强协作，提升执行力
金洲是一家大型的上市企业，车间内部员工身份多样，如何有效的开展工作，指令化的“纵向”管理固然重要，但合理的“横向”沟通也同样重要。只有加强领导与车间，车间与班组，班组与员工、员工与员工间的相互沟通，才能准确的将领导指意层层下达，也能通过员工的反馈将其间的制度补充得更加完善，合乎民意，才能更有利的促进制度的实施，也能更大的带动员工积极性，做到群策群力，以更饱满的热情投入到生产中。

班组是企业管理中最基础的一级管理组织，要树立班组是我家，建设靠大家的观念。搞好车间管理，需要车间各组的全力协作。车间每周通过召开周例会的形式与班组相互交流经验，不断探讨新形势下班组管理方法，全面提高班组管理水平，落实班组管理责任制，将各项管理指标层层分解，与班组签订工作责任书及安全目标管理，落实到班组、机台和个人。

想法：是否可以在车间开辟有问必答专栏，鼓励员工提出自己对问题的看法和需要改进的建议，让领导者理解自己的需要，关注自己的想法，对好的建议给予一定的奖励。

（2）加强学习，有效激励，提升综合素质
学而不思则罔，思而不学则殆。对待新员工，一方面普及理论和技能的培训，另一方面采用老带新的方法，分享和总结多年来在实际操作经验中的经验和教训，可以有效提升操作技能，避免操作中的“弯路”。对待老员工，在肯定其技能的同时，更加要强调突破和创新。使他们在教授新员工的同时，不仅可以巩固其理论知识，更加激励老员工学不辍步，向更好、更新的技能去探索去钻研，使其操作技能提升到另一个平台。车间有很多修理工都是由一线员工提拨上来的，系统培训不够，理论知识欠缺，缺乏深度的认识和理性的思考，除了鼓励其利用业余时间多学多问，还要善于思考，勤于检查，将每次维修的方法记录整理，对下次同现的同样问题可以做到有章可循，有据可依，节省维修时间的同时，也提高了作业率。

如何调动员工的学习积极性，有效的激励尤为重要。舍弃任人唯亲，采用“能者上，庸者下”的原则，将月度考评与奖金挂钩，根据产、质、耗的指标，直接评选月度优秀操作工和优秀修理工，及操作进步员工。对当选的员工姓名、照片和事迹及评价展示在车间或班组栏上，不仅是对员工工作的肯定，也起到了激励、表率和引导示范作用。让好的更好，暂时落后的不甘居于下，迎头赶上。

想法：是否可以让修理工与机台的绩效挂钩。每上升一个和下降一个点就给予组里相应的奖励与处罚，这样即能调动修理工与机台的互动，又能减少消耗，提升作业率。

二、硬件方面。
（1）严格过程控制。质量是企业的生命线，抓好产品质量，必须主抓过程控制。要严格按照标准的要求认真抓好过程中的每一个环节，每一道工序，严格工艺纪律，遵守工程规程。其次，要严把质量检测关。有效的避免质量事故的发生，变事后处理为事前预防和事中控制，变被动为主动。为了精益求清，机台人员必须勤称、勤量、勤检测。

（2）勤做设备保养。设备无故障运行是保证高产能的重要因素。对于设备的关键部位与易损部位，如轴承、刀头、皮带等要进行详细的检查，对出现问题的要及时更换，做到勤看、勤听，勤发现。在生产任务繁重，设备超负荷运转的情况下，组织修理工利用休息日对设备进行维护和保养，确保设备良性循环。另外，对维修过的零部件做好详细记录，建立相应的数据库，为以后检修提代便捷，并事先做好零部件的需求计划。

（3）强化安全意识。安全以人为本必须坚定不移。首先，车间管理层要以身作则，进生产车间必须带好工作帽，对生产中出现的安全隐患和习惯性违规，要及时制止并要求其改正。第二，加强员工的安全意识教育，让员工树立起“防范于未然”的危机意识。通过开展安全学习、安全座谈会、安全知识竞赛等形式，增强员工的安全意识。第三，建立车间考核班组，班组考核小组，小组考核岗位的逐级考核，把责任、权利下放到班组，将责任和权力变为动力和压力，以调动每个员工的积极性，自觉参与安全管理，实现安全管理的自控和互控，达到预防问题发生的目的。